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Gestión por Procesos (página 2)




Enviado por Iván Coronel



Partes: 1, 2

El ciclo PHVA para el mejoramiento
continuo consiste en planear el propósito de la mejora y
el cómo, cuándo, con qué y quién debe
lograrlo, hacer lo planificado, verificar la efectividad de lo
hecho y actuar para corregir las desviaciones y actualizar el
proceso, previendo la planificación de un nuevo estadio de
mejora.

La aplicación del ciclo PHVA
requiere de un firme compromiso de la dirección y la
designación del equipo de trabajo. Se fundamenta en la
realización sistemática de determinadas
actividades, en cada etapa, con el apoyo de ciertas herramientas
importadas de la gerencia estratégica, la gestión
de la calidad, la ingeniería de métodos, la
gestión de proyectos, la planificación, el
diseño, la estadística, etc.

Etapa 1

Planear

La etapa planear comprende las
siguientes actividades principales:

  • Organizar el trabajo de mejora,
    empleando por ejemplo un cuadro de mando integral, que
    contenga el esquema de gestión de todos los
    procesos de interés. Un cuadro de mando integral
    básico debe presentar al menos la siguiente
    información:

  • El mapa estratégico: que
    valida los objetivos de mejora de los procesos (y los
    indicadores de desempeño claves
    correspondientes), mostrando sus relaciones de
    causa-efecto y estableciendo su "orden de
    prioridad",

  • El tablero de control: que
    integra la información básica sobre los
    procesos de interés, los asuntos
    estratégicos críticos de estos procesos,
    los objetivos de mejora priorizados, los indicadores de
    desempeño claves, las iniciativas de mejora y el
    presupuesto referencial,

  • Identificar el proceso a mejorar,
    a partir del mapa de procesos de la
    organización,

  • Analizar los aspectos de
    interés externos al proceso: la demanda de
    clientes y otros grupos de interés, las
    interacciones con los otros procesos del mapa, la
    relación con los proveedores, con los
    competidores y con otros stakeholders, la
    normativa aplicable, las condicionantes del macro
    entorno, etc., con el fin de detectar amenazas y
    oportunidades para el proceso,

  • Analizar los aspectos de
    interés internos del proceso: los elementos de
    la ficha de proceso, las actividades del proceso, las
    tareas, los procedimientos, los indicadores, las
    instrucciones, las guías, etc., para detectar
    fortalezas y debilidades,

  • Definir el objetivo de mejora,
    asegurando que sea realista, cuantificable y se inserte
    en los objetivos estratégicos de la
    organización,

  • Proponer y validar la estrategia
    de mejora adecuada para alcanzar el objetivo
    definido,

  • Plantear las acciones a
    desarrollar para ejecutar la estrategia de mejora
    propuesta,

  • Establecer el plan de
    gestión del proceso que contiene: la
    denominación del proceso, el objetivo, la
    estrategia, las acciones de mejora, el cronograma de
    trabajo, los recursos y el presupuesto necesarios, los
    responsables de la gestión y los medios de
    verificación o las evidencias. A
    continuación se muestra un formato de ejemplo,
    para la elaboración del plan de
    gestión:

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Herramientas de apoyo

1.1

Cuestiones para identificar y
analizar la demanda de clientes

  • ¿Agrega valor el proceso
    para el cliente y/o la organización?

  • ¿Por qué y para
    qué existe el proceso?

  • ¿Qué se requiere
    que haga el proceso?

  • ¿Cómo se requiere
    que lo haga?

  • ¿Cuándo se requiere
    que lo haga?

  • ¿Dónde se requiere
    que lo haga?

  • ¿Quién lo debe
    hacer?

  • ¿Se traduce con fidelidad
    los requerimientos del cliente en
    características del producto?

1.2

Despliegue de la función de
la calidad

El despliegue de la función de
la calidad es una metodología que traduce la "voz
del cliente" en parámetros de diseño, capaces
de desplegarse dentro de los procesos productivos y de
servicio, con el fin de convertir, con la mayor fidelidad
posible, los requerimientos del cliente en
características de ingeniería del
producto.

1.3

Benchmarking

El benchmarking es una labor
permanente y continua de evaluación de la
gestión, los procesos, los productos, los recursos y
demás aspectos clave de la organización, que
se realiza para determinar los niveles de desempeño
de éstos y compararlos con los de los mejores de su
sector empresarial –los líderes–, para
propósitos de implementar estrategias de
apalancamiento del rendimiento y la competitividad
empresariales.

1.4

E-business

El e-business es una
organización concebida como una cadena de valor
apoyada en tecnologías de comunicación e
información.

El e-process es un conjunto
de políticas comerciales que se emplean para
responder a requerimientos repetitivos de clientes, por
medio de la interfaz del sitio web y con interacción
continua entre las partes involucradas.

El e-commerce es un proceso
de compra y/o venta con el empleo de medios digitales, que
conecta a la organización con sus proveedores, sus
clientes y otros stakeholders.

1.5

Acciones básicas para
ejecutar la estrategia de mejora

  • Eliminación de procesos,
    actividades y/o tareas que no agregan valor para el
    cliente ni para la organización,

  • Reducción del
    número de actividades y/o tareas que no agregan
    valor para el cliente ni para la
    organización,

  • Simplificación de
    procesos, métodos, actividades y/o tareas, para
    facilitar y agilitar su realización,

  • Modificación o
    reorganización de procesos, métodos,
    actividades y/o tareas, para incrementar su calidad y
    su productividad,

  • Estandarización de
    procesos, métodos, actividades y/o tareas, para
    mejorar su realización, su reproducibilidad y su
    control.

  • Redefinición de las
    conexiones e interacciones de los procesos, para
    mejorar la fluidez del macro proceso.

  • Reestructuración de la
    cadena de valor, potenciando su efectividad,
    actualización y competitividad.

Etapa 2

Hacer

La etapa hacer comprende las
siguientes actividades principales:

  • Establecer y entender el flujo
    del proceso, elaborando el procedimiento y el diagrama
    de flujo correspondientes,

  • Identificar los elementos
    susceptibles de mejora: procedimiento, actividades del
    proceso, tareas, indicadores, instalaciones,
    máquinas, equipos, herramientas, insumos,
    personal, otros recursos, métodos y todos los
    factores clave de éxito,

  • Levantar información sobre
    el desempeño del proceso con respecto a las
    especificaciones establecidas, a través de
    mediciones, estimaciones y observaciones,

  • Desarrollar el plan de
    gestión del proceso establecido, considerando
    básicamente los siguientes aspectos: la calidad,
    la economía empresarial, la tecnología,
    el medioambiente, la productividad, la rentabilidad y
    la competitividad.

Herramientas de
apoyo

2.1

Documentación del
procedimiento

Se documenta el procedimiento de
realización del proceso, de manera que contenga al
menos la siguiente información sobre cada actividad
del mismo: el ejecutor, la especificación
documentada y codificada para el resultado a obtener, la
descripción, el registro codificado que genera y el
indicador de desempeño clave. Ver numeral 3.3:
Documentación de los procesos.

2.2

Diagrama de flujo

Se elabora el diagrama de flujo del
proceso, exhibiendo la cadencia de actividades que se
realizan en todas las áreas involucradas en
éste. Debe emplearse simbología convencional,
por ejemplo la que propone la ANSI. Ver numeral 3.3:
Documentación de los procesos.

2.3

Hoja de
verificación

Se obtiene información sobre
el desempeño del proceso, a través, por
ejemplo, de una hoja de verificación, que es un
formato en el que se registran los datos
sistemáticamente, con el fin de analizar la manera
en la que los factores intervinientes influyen en los
resultados del proceso.

La hoja de verificación
permite registrar las mediciones en el momento en que se
las obtiene, y hacer un primer análisis visual del
comportamiento de las variables del proceso con respecto a
las especificaciones planteadas. A continuación un
formato de hoja de verificación.

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2.4

Planeación de los recursos
empresariales (PRE)

La PRE consiste en la
aplicación de un conjunto de sistemas altamente
desarrollados e interrelacionados, que permiten conocer en
tiempo real todos los requerimientos críticos de la
organización, vincular todas las transacciones
relevantes que se deben realizar y establecer predicciones,
en cualquier momento, sobre los principales resultados a
obtener.

2.5

Producción
esbelta

La producción esbelta
(lean manufacturing), es una filosofía de
trabajo enfocada a la reducción de los siete tipos
principales de ineficiencias e ineficacias: desperdicios,
defectos, demoras, movimientos, inventarios, re-trabajo y
mano de obra ociosa, eliminando las actividades que no
agregan valor y optimizando las que sí lo hacen. Las
principales herramientas de la producción esbelta
son las siguientes:

  • Justo a tiempo,

  • 5 S (ver numeral 2.8),

  • Teoría de las
    restricciones,

  • Fábrica visual,

  • Trabajo en equipo, y,

  • Mejoramiento continuo.

2.6

Centros de servicios
compartidos

Los centros de servicios compartidos
son una moderna modalidad de gestión organizacional,
que consiste en la implementación de unidades
operativas internas o externas que proveen de soporte de
back office a los clientes internos, eliminando
procesos y sistemas redundantes.

Se trata de agrupar, en la medida de
lo posible, todos los procesos de apoyo, optimizando el
empleo de los recursos y liberando de actividades
repetitivas o secundarias a los responsables de los
procesos clave.

2.7

Outsourcing

El outsourcing consiste en
la subcontratación de la producción de bienes
y/o servicios con proveedores seleccionados, que se
convierten en extensiones del macro proceso productivo de
la empresa.

La idea es "tercerizar" los procesos
de apoyo y rutinarios, ampliando o mejorando la capacidad
de la empresa, sin delegar sus responsabilidades ni
menoscabar su imagen corporativa.

2.8

5 S

Una efectiva manera de mejorar el
desempeño del proceso, es a través del empleo
de la técnica 5 S, consistente en la
aplicación sistemática de los siguientes
principios, que buscan optimizar las condiciones de
trabajo

  • Seiri (seleccionar): separar los
    elementos que no agregan valor,

  • Seiton (ordenar): poner a
    disposición los elementos que agregan
    valor,

  • Seiso (limpiar): tratar la
    suciedad, los residuos y los desechos,

  • Seiketsu (estandarizar):
    documentar y hacer el trabajo bajo norma, y,

  • Shitsuke (auto disciplinarse):
    implementar la cultura de mejoramiento.

2.9

Calidad seis sigma

Se puede emplear la estrategia seis
sigma de mejoramiento continuo para encontrar y eliminar
progresivamente las causas de los errores, los defectuosos
y los retrasos en los procesos, con la aspiración de
llegar a la meta de 3,4 defectuosos por millón de
unidades producidas.

Etapa 3

Verificar

La etapa verificar comprende las siguientes
actividades principales:

  • Constatar que el plan de gestión del
    proceso haya sido desarrollado de manera completa y
    satisfactoria, o se encuentre en desarrollo sostenido,
    produciendo los resultados previstos,

  • Realizar las pruebas y establecer las
    evidencias que confirmen que las hipótesis de
    mejora, si hubiesen sido planteadas, sean las
    correctas,

  • Determinar el grado de efectividad de la
    aplicación del plan de gestión, a partir
    del análisis de las evidencias. Se comparan los
    resultados obtenidos con aquellos que se deben alcanzar
    y se identifican las causas de las desviaciones, del
    éxito o del fracaso y las circunstancias de la
    ocurrencia de éstas.

Herramientas de apoyo

Existe una gran cantidad de herramientas que
pueden ser utilizadas como apoyo para desarrollar esta
etapa. Las más frecuentemente empleadas son las
siguientes:

  • Para la identificación de la
    inefectividad y sus causas:

  • Documentación del
    procedimiento,

  • Diagrama de flujo,

  • Hoja de verificación,

  • 5 W, 2 H, y,

  • Diagrama de causa raíz.

  • Para el análisis de la
    inefectividad:

  • Diagrama de tendencia o de
    dispersión,

  • Diagrama de causa efecto,

  • Estratificación,

  • Diagrama de Pareto,

  • Índices de capacidad del
    proceso,

  • Diagrama de control,

  • Flujograma analítico,

  • Análisis de valor agregado,

  • Sistemas de gestión de la calidad,
    ambiental y de la seguridad, y,

  • Reingeniería.

3.1

5 W, 2H

Todas las herramientas de mejoramiento continuo de
procesos pueden apoyarse en la metodología 5W, 2H
(por sus siglas en inglés), a través de la
obtención de respuestas a las preguntas
siguientes:

  • ¿What?,

  • ¿Why?,

  • ¿Who?,

  • ¿Where?,

  • ¿When?,

  • ¿How?, y,

  • ¿How much?

3.2

Diagrama de causa raíz o de
relaciones

El diagrama de causa raíz es un
método gráfico para establecer las relaciones
de prelación que existen entre un aspecto en estudio
(efecto) y sus posibles causas desencadenantes, y entre
esas causas a su vez.

Se lo puede aplicar secuencialmente para detectar
causas de causas, en varios niveles, llegando a identificar
fuentes primarias de variabilidad de los
procesos.

 

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3.3

Diagrama de tendencia o de
dispersión

En muchos procesos hay la necesidad de analizar la
relación de causa – efecto que existe entre
dos o más variables.

Un conjunto de datos de un proceso puede exhibir
alguna tendencia y algún grado de dispersión,
dependiendo de la naturaleza y las condiciones del proceso
y del tipo de relación entre las
variables.

Un método que analiza la tendencia y la
relación entre las variables es el análisis
de regresión, que aplicando la técnica de
mínimos cuadrados encuentra la función
matemática con el mejor ajuste posible al conjunto
de datos, cuya gráfica de tendencia o de
dispersión ofrece una satisfactoria
aproximación al histórico y la
orientación real del proceso.

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3.4

Diagrama de causa-efecto

El diagrama de causa-efecto es un método
gráfico que exhibe las relaciones entre un efecto y
sus posibles causas desencadenantes. Se lo puede aplicar
secuencialmente para detectar causas de causas, en varios
niveles.

Constituye una útil manera práctica
de identificar causas de variabilidad de procesos y se
recomienda analizar, como fuentes primarias de las mismas,
a las 6 M: mano de obra, materiales, métodos,
máquinas y equipos, mediciones y medio
ambiente.

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3.5

Estratificación

La estratificación es una estrategia de
clasificación de datos por estratos, para fines de
facilitar la identificación de los orígenes
de las no conformidades de los procesos.

Se agrupa a los datos de acuerdo con las causas de
variabilidad y las fuentes de la misma.

Se puede hacer una estratificación cruzada
o de varios niveles, según se requiera.

 

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3.6

Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es una herramienta que
facilita la identificación de las causas más
relevantes del efecto en estudio, aplicando la "ley 80
– 20" de Pareto, que postula que el 80% de los
efectos son producidos por el 20% de las causas
(vitales).

Puede emplearse un diagrama de primer
nivel para identificar a efectos vitales, con el fin de
centrar en ellos los esfuerzos de solución, y luego
diagramas de segundo y subsecuentes niveles, para estudiar
las causas.

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3.7

Índices de capacidad del
proceso

Todos los procesos tienen variables de entrada y
salida que deben cumplir ciertas especificaciones para que
sean satisfactorias.

Evaluar la capacidad de un proceso es analizar el
grado en que sus variables de salida satisfacen las
especificaciones establecidas.

Los índices de capacidad de procesos
monitorean la tendencia central de estos, sus niveles de
variabilidad, permiten compararlos con otros similares y
estimar porcentajes de defectuosos.

Se aplican a variables que se distribuyen
normalmente y siempre que el proceso esté bajo
control estadístico.

  • Índice Cp: mide la capacidad potencial
    de la variable en estudio para cumplir con las
    especificaciones,

  • Índice Cpk: además de medir el
    grado de variabilidad de los datos de la variable,
    evalúa la localización de su media
    aritmética con respecto a las
    especificaciones,

  • Índice K: mide el porcentaje de
    descentramiento de los datos de la variable, con
    respecto al valor nominal especificado –valor que
    debería tener siempre la variable–,
    y,

  • Índice de Taguchi: mide la capacidad
    potencial de la variable para cumplir con las
    especificaciones, evaluando además el grado de
    centramiento de los datos con respecto al valor nominal
    especificado.

3.8

Diagrama de control

El diagrama de control es un instrumento que ayuda
a supervisar, de manera continua y en tiempo real, el
desempeño del proceso, demandando la inmediata toma
de decisiones cuando éste se encuentra "fuera de
control estadístico", es decir cuando uno o
más puntos escapan de los límites de control
del diagrama o cuando se presentan patrones no aleatorios
en los datos.

Si se logran identificar y conjurar las causas de
las no conformidades, se eliminan los puntos
correspondientes, se reconstruye el diagrama y se lo emplea
para el control posterior del proceso

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3.9

Flujograma analítico

El flujograma analítico es una matriz que
presenta información descriptiva y cuantitativa,
incluyendo la correspondiente simbología
convencional, sobre el desempeño del
proceso.

La matriz muestra básicamente la
descripción de las actividades del proceso, y dentro
de ellas, las cantidades de operaciones, inspecciones,
demoras, movimientos y almacenamientos que ocurren, con la
finalidad de identificar, analizar y decidir sobre el
futuro de las actividades que no agregan valor,
posibilitando estudiar comparativamente la situación
actual del proceso versus un esquema futuro
propuesto.

Es conveniente establecer el ahorro que se genera
en materia de empleo de recursos, por vía de la
eliminación o la simplificación, tanto de las
actividades que no agregan valor, como de aquellas que
sí lo hacen.

El valor agregado ha de ser calificado desde la
óptica del cliente y de la
organización.

 

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3.10

Análisis de valor
agregado

En la generalidad de los procesos, un promedio del
93% de actividades no agrega valor para el cliente final,
aunque en alguna medida lo haga para la
organización.

Es necesario entonces potenciar el valor agregado
de las actividades para el cliente y/o la
organización, valorándolo cuantitativamente
para que pueda ser gestionado con objetividad. Se emplea
comúnmente, como variable de valoración, el
tiempo de ejecución de las actividades.

Todos los tiempos de ejecución de las
actividades, tanto de las que agregan valor cuanto de
aquellas que no lo hacen, deben ser reducidos a sus cifras
mínimas posibles. Debe procurarse sobre todo reducir
a cero los tiempos ociosos PIEMA (por excesos de
Planificación, de Inspección, de Espera, de
Movimiento y de Almacenamiento).

La matriz permite comparar la situación
actual con una situación mejorada.

 

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Adaptado de López R.,
2007

VA: valor agregado

NVA: no valor agregado

VAC: valor agregado para el cliente

VAO: valor agregado para la
organización

3.11

Sistemas de gestión de la calidad,
ambiental y de la seguridad

Los sistemas de gestión de la calidad,
ambiental y de la seguridad, y más aún los
sistemas integrados de gestión, particularmente
aquellos con enfoque en las familias de normas ISO 9000 y
14000, y OHSAS 18000, implementados y mejor todavía
certificados, constituyen quizás la herramienta
más completa e integral de mejoramiento continuo de
toda la organización, particularmente de sus
procesos.

3.12

Reingeniería

Pese a no ser una herramienta de mejoramiento
continuo de procesos, se anota, para concluir, la
reingeniería, entendida como un análisis
integral y una reestructuración total de los
procesos organizacionales, desde la óptica del
cliente, para alcanzar mejoras trascendentales en aspectos
críticos del desempeño de los
mismos.

Etapa 4

Actuar

La etapa actuar comprende las
siguientes actividades principales:

  • Analizar las causas de las desviaciones, entre
    lo planeado y lo realizado, del éxito o del
    fracaso de las acciones de mejora del plan de
    gestión,

  • Implementar las medidas correctivas y
    preventivas para enmendar las desviaciones y las
    acciones fracasadas, y para evitar su recurrencia,
    respectivamente,

  • Desarrollar iniciativas para fortalecer y
    consolidar las acciones exitosas,

  • Actualizar el proceso y estandarizarlo, a
    través de la elaboración de su
    documentación definitiva, la puesta en vigor de
    ésta y la normalización de su
    aplicación,

  • Establecer los lineamientos para la
    planificación de un nuevo ciclo de mejora,
    partiendo de un nuevo análisis externo e interno
    y de nuevos objetivos.

Herramientas de apoyo

4.1

Documentación del
procedimiento

Ver numeral 3.3:
Documentación de los procesos.

4.2

Diagrama de flujo

Ver numeral 3.3:
Documentación de los procesos.

4.3

Otras

Se emplea, según las circunstancias y
necesidades, las herramientas propuestas en las etapas
anteriores y otras.

Discusiones

La gestión por procesos es un ámbito
relativamente nuevo en Ecuador, dentro del contexto de la
gestión estratégica organizacional. La gran mayor
parte de las empresas, particularmente las micro, pequeñas
y medianas, tienen estructuras departamentalizadas y sus sistemas
de trabajo son conjuntos de funciones con dependencia
vertical.

No todas las empresas organizadas por procesos cuentan
con esquemas de gestión iguales o similares, debido a que
las estructuras, estrategias y enfoques que se aplican, dependen
en muchos casos de sus circunstancias particulares y hasta de la
óptica y formación de sus propietarios, directivos
y asesores. Es razonable entonces pensar en la necesidad de
aplicar un procedimiento convencional, sistemático e
integral, para gestionar los procesos con énfasis en su
mejoramiento continuo.

El ciclo de Deming es el instrumento más conocido
y empleado en la actualidad para este propósito, sin
embargo, en muchas organizaciones no resulta evidente la manera
de vincular el fundamento conceptual de cada una de las etapas
del ciclo con las acciones necesarias para desarrollarlas en la
práctica. Es en esta coyuntura en la que encaja la
presente guía metodológica.

En nuestro país no se ha publicado aún un
documento similar y ni siquiera existe disponible
información compilada y sistematizada semejante. La
guía contiene el suficiente fundamento conceptual,
actualizado con el último know-how disponible en
nuestro medio sobre el tema, y un verdadero despliegue de
herramientas de apoyo tomadas de diferentes áreas del
conocimiento, producto de una exhaustiva investigación
documental y del aprendizaje logrado a través de varios
años de ejercicio de la docencia en pregrado y posgrado,
la consultoría y la asesoría técnica del
autor.

El presente documento, ya se ha incorporado como parte
del material de estudio de la asignatura Gestión por
Procesos, que se imparte en el curso de graduación de
Ingenieros en Producción y Operaciones de la Universidad
del Azuay, en la ciudad de Cuenca. Ha sido ya socializado entre
la comunidad universitaria y de colegas estudiosos del tema y ha
merecido motivadores comentarios y gentiles requerimientos para
hacer uso de él en labores empresariales y
académicas.

La migración desde una estructura departamental a
una por procesos, no es fácil ni rápida en
ningún caso. Muchas organizaciones tradicionales, que han
forjado un respetable y merecido reconocimiento social, pueden
encontrar significativas dificultades para ello, a lo cual
podría contribuir el éxito económico y
competitivo alcanzado. Esta suerte de autoestima inercial, que
caracteriza a muchas organizaciones que aún no han
experimentado la urgencia de cambiar, son quizás las
razones propicias para interesarse en evolucionar hacia los
procesos y en las herramientas que se van diseñando y
perfeccionando para allanar el camino a recorrer.

Recomendaciones

Todo sistema de gestión empresarial debe
responder a una determinada realidad, y sólo el valor de
sus productos puede justificar su empleo. En el caso de un
sistema de gestión por procesos –igual ocurre con
los otros sistemas de gestión–, debe existir una
necesidad cierta, como requisito básico para su
implementación.

En las circunstancias actuales, la evolución
integral de los mercados y de las preferencias sociales en
general, determina día tras día nuevas formas de
demanda y de consumo, que presionan directamente en la manera de
producir y comercializar de las empresas. En este orden de cosas,
el liderazgo competitivo depende del éxito que se alcance
en captar las preferencias de los grupos de
interés.

Pero esto no es fácil de conseguir, y es menester
invertir mucho esfuerzo, acertadamente dirigido, para permanecer
en la lucha y quizás crecer. Entonces se requiere
conducirse, en este mundo globalizado, dócilmente guiado
por determinados preceptos, que podrían ser los
siguientes:

  • Incorporar estructuras, estrategias y enfoques de
    gestión que respondan con la mayor efectividad posible
    a las drásticas exigencias actuales, sobre todo en
    materia de calidad, precios, facilidades y oportunidad. La
    gestión por procesos pone énfasis en estos y
    otros atributos del cliente.

  • Trabajar bajo continua retroalimentación de
    lo que ocurre con los competidores, ajustando las cifras de
    desempeño organizacional en función de lo que
    dicta su entorno, con la mira puesta en metas de
    competitividad, liderazgo y excelencia. La gestión por
    procesos fundamenta su accionar precisamente en estos
    aspectos.

  • Desarrollar un sólido escenario de
    crecimiento empresarial, basado en la maximización de
    la calidad y la productividad, lo cual se consigue
    apalancando bien tanto el valor para el cliente cuanto el
    valor para la organización. La gestión por
    procesos tiene el propósito primario de optimizar el
    empleo de los recursos organizacionales, para ampliar, tanto
    como sea posible, la brecha entre los costos de
    producción y los precios de venta.

Estas reflexiones conducen a formular, a manera de
corolario, algunas recomendaciones finales:

  • Incorporar a la organización el esquema de
    gestión por procesos, que ha sido suficientemente
    validado y probado. La guía metodológica que
    aquí se presenta, intenta ser un sencillo y
    quizás útil instrumento para este
    propósito.

  • Hacer uso de la guía para internalizar la
    gestión por procesos y la gestión de procesos,
    adaptándola y mejorándola en función de
    cada realidad empresarial.

Conclusión

Para finalizar esta entrega académica, el autor
considera pertinente formular las siguientes reflexiones, a
manera de conclusión:

  • Las micro, pequeñas y aún medianas
    empresas ecuatorianas que deciden incorporar el enfoque de
    gestión basado en procesos, capacitan a miembros de
    sus mandos medios o contratan los servicios de consultores
    con experticia en el tema, mismos que luego lideran las
    acciones necesarias a través de planes y programas de
    trabajo con características propias de sus autores y
    generalmente diferentes de una empresa a otra. Al realizarse
    la labor de maneras distintas, los productos que se obtienen
    son igualmente distintos y no siempre exitosos,
    circunstancias que han generado variados niveles de
    escepticismo en las altas direcciones sobre la valía
    de este esquema de gestión, y en consecuencia, la
    falta de interés en él y la pérdida de
    oportunidades de mejoramiento.

  • Un instrumento de gestión, para ser
    incorporado a la labor gerencial de una organización
    ecuatoriana, debe insertarse primero en el esquema cultural
    de la empresa, que a su vez depende importantemente de la
    filosofía y las políticas de dirección y
    de la "personalidad" organizacional. Todo esto es
    función de las convicciones, la formación y la
    experiencia del alto mando, y migrar hacia la estructura,
    estrategia y enfoque basados en procesos, depende
    directamente de ello.

  • Más allá de lo que ocurre en el
    entorno globalizado, la decisión gerencial de trabajar
    sobre la base de procesos depende, entonces, del grado de
    convencimiento de sus bondades y de la magnitud de los
    resultados potenciales. Lograr esto por parte de asesores y
    consultores, es en verdad un trabajo muy poco
    fácil.

  • Este trabajo busca lograr el propósito de
    constituirse en un modesto apoyo para facilitar el trabajo de
    gestionar por procesos una empresa, minimizando la
    probabilidad de fracaso y apalancando la obtención de
    resultados positivos, a través de una evolución
    progresiva y no traumática y conservando
    simultáneamente otros esquemas tradicionales que no
    obsten para el logro de los objetivos esperados.

  • El autor deja constancia especial de la valiosa
    contribución de la elaboración de este trabajo
    a su cualificación profesional. La
    sistematización y secuenciación del trabajo
    propuesta, permitirá mejorar la oferta
    académica y de consultoría, y facilitará
    las actividades laborales en la práctica.

  • La estructura por procesos y la gestión
    efectiva de estos, posibilitan la implementación de
    los sistemas de gestión de la calidad, ambiental y de
    la seguridad, ampliando las perspectivas de crecimiento y
    competitividad de nuestras empresas, algunas de ellas
    históricamente postergadas.

Bibliografía

  • Agudelo T., Luis F. Evolución de la
    Gestión por Procesos. Medellín: ICONTEC,
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Autor:

Iván Coronel

ATLANTIC INTERNATIONAL
UNIVERSITY

HONOLULU, HAWAII

SUMMER 2013

Partes: 1, 2
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